CEO et DRH, arrêtez de former vos cadres ! Ils vous en seront reconnaissants…

La formation des managers se concentre aujourd’hui sur le savoir-faire alors que c’est la pédagogie du savoir-être qui suscite l’engagement et stimule l’efficacité des équipes. Un changement d’approche essentiel. Analyse.

Quand on lui parlait de son activité de professeur de littérature, le grand écrivain américain récemment disparu, Philip Roth, répondait : « cela consiste à enseigner ce qui ne peut pas s’apprendre. » Et il savait de quoi il parlait, lui qui, pendant plus de trente ans, a écrit chaque jour sans relâche pour parfaire ses manuscrits dans les moindres détails, toujours en proie au doute malgré son talent et son succès. Sa formule est bien sûr ironique (logique, de la part d’un maître de l’humour dévastateur) mais, comme tous les traits d’esprit, elle contient sa part de vérité incontestable. On peut aisément la prolonger, l’adapter au monde de l’entreprise et, plus particulièrement, à la mission de manager. Combien d’heures passées en formation de « management », de « leardership » ou encore de « team building » pour finalement arriver à la même conclusion fataliste que Philip Roth : « La formation manager ? Cela consiste généralement à enseigner ce qui ne peut s’apprendre. » Conclusion : CEO et DRH, arrêtez de former vos cadres ! Ils vous en seront même reconnaissants…


Passer de la tension à l’attention

 

Là aussi, la formule se veut évidemment provocatrice mais elle ouvre vers des perspectives nouvelles. Bien sûr, il n’est absolument pas question d’abandonner les managers dans leur tâche difficile et capitale mais plutôt de dire : « il est temps de former autrement.» Voilà l’idée qui nous anime et nous paraît essentielle. Aujourd’hui, la majeure partie des programmes de formation se concentrent sur l’acquisition d’un « savoir-faire » de manager. On enveloppe la démarche dans un escape game, un « mode participatif » mais le but ne change pas : acquérir un certain nombre de recettes qui, paraîtrait-il, seraient ensuite applicables sur tous les terrains. La déception ne se fait pas attendre, tant pour celui qui suit la formation que pour celui qui la finance.

L’erreur consiste à tout miser sur le savoir-faire alors que la clé du management d’aujourd’hui réside en grande partie dans le savoir-être. Un changement d’angle décisif : le savoir-être ne « s’apprend » pas comme une leçon ou une recette, il se ressent, se construit peu à peu puis s’applique au quotidien. A l’instar de la relation client, il passe par une meilleure compréhension des attentes et du rôle de chacun, par une capacité de remise en question personnelle. Il s’agit dès lors de passer de la tension – si souvent pointée du doigt par les collaborateurs – à l’attention, notion décisive pour instaurer un mode de management au service de la performance collective. Ce « care », déterminant aussi bien dans le rapport avec le Client que dans l’animation d’équipe, est une affaire de cœur, pas de « recettes » à appliquer sans discernement. Mais il ne consiste pas à écouter les plaintes ou les griefs de chacun, plutôt à identifier les forces et les talents, à créer les conditions de l’engagement des équipes.
C’est pourquoi, aujourd’hui, la formation manager doit se concevoir avant tout comme une dynamique collective et horizontale, en opposition à une logique personnelle (centrée sur la carrière de chacun) et « top down ». Se former, c’est l’occasion de faire émerger du sens et de la cohésion pour l’ensemble des managers en approfondissant plusieurs règles d’or : édifions une véritable tribu (avec des liens solides, des us et coutumes qui dépassent le simple échange d’e-mails quotidien ou les moments de reporting) par exemple ou encore développons le pouvoir d’agir des collaborateurs, donnons du sens à leur travail, apprenons à témoigner notre reconnaissance…  Autant de dimensions qui visent une même cible : décupler l’implication, la vraie, celle qui crée, sur le moyen et long terme, de la valeur pour tous.


Permettre au manager de devenir leader

 

Avec cette approche, ce passage du « savoir-faire » au « savoir-être » souvent mis en œuvre dans la relation client mais plus rarement au sein des équipes, c’est une redéfinition du rôle de manager qui s’affine. Dans cette optique, il devient un leader. Quelle différence ? Le manager est positionné comme tel par l’organisation de l’entreprise, c’est une émanation naturelle de l’organigramme. Le leader, lui, tient sa légitimité des autres, de ceux qui travaillent avec lui chaque jour et lui reconnaissent ce titre de « leader ». Une anecdote nous semble illustrer parfaitement ce basculement. En Mai 1968, les étudiants révoltés se dirigent vers le Plaza Athénée, symbole, selon eux, du luxe qu’ils combattent. Une « surprise » les attend : ce sont les 500 employés du palace qui se sont organisés pour leur bloquer l’entrée. Pourquoi ? Quelques mois plus tôt, le directeur de l’hôtel avait visité la cantine et découvert que les équipes de direction déjeunaient dans une pièce et les autres collaborateurs, plus loin, derrière un mur. Il avait alors demandé qu’on lui amène une masse pour abattre ce mur. Le symbole illustrait parfaitement sa vision du travail en équipe et a fait de lui un leader reconnu plutôt qu’un manager imposé. Finalement, le véritable révolutionnaire, c’était lui. Aujourd’hui la question se pose : sommes-nous encore prêts à briser certains murs, à ne pas rester accrochés à des schémas datés, à revoir en profondeur notre approche de la formation pour en faire un véritable moteur de performance ?

Cet article a été initialement publié par les fondateurs de People On Point, Erik Perey et Christian Salez, sur le site de Harvard Business Review France.

Erik Pérey et Christian Salez, fondateurs de People On Point, spécialistes de l’engagement collaborateur et managérial.  Après 20 ans consacrés au développement du Capital Clients comme source de profits, People On Point accompagne désormais les entreprises pour faire de leur Capital Humain la plus précieuse des ressources.