Enkele bedenkingen rond Employee Engagement geschreven voor Harvard Business Review

De mate van engagement van de medewerkers vormt vandaag een essentieel onderdeel van het economisch en menselijk succes van een onderneming. Om hier werkelijkheid van te maken en er voor te zorgen dat alle vakgebieden dit delen, kunnen we ons laten inspireren door de principes en methodes die naar de Klant toe worden toegepast. De scène vindt plaats tijdens de vergadering van het uitvoerend comité van een grote bankgroep. Alle bestuurders zitten rond de tafel. Links van de Voorzitter staat een rode stoel: intrigerend. Deze stoel staat symbool voor de aanwezigheid van de Klant. Hij blijft tijdens de vergadering leeg, maar trekt toch de aandacht. Er worden zelfs enkele vragen over gesteld. Wanneer de gesprekken over resultaten, processen of productlanceringen gaan, volstaat een blik op de rode stoel om de focus weer bij de essentie te leggen: wat wil de Klant? Wat verwacht de virtueel in deze rode stoel zittende gast werkelijk? Dit is uiteraard slechts een symbool, maar de waarde van dit soort tekens is bekend: wanneer ze er zijn, doen we er een beetje ironisch over; zijn ze er niet, dan gaan we er naarstig naar op zoek, als naar richtingaanwijzers langs een verlaten, mistige weg.

Hoe heeft de Klant zichzelf deze plek binnen het uitvoerend comité veroverd? Door die plek op te eisen, heel simpel. In het nauw gedreven deed hij een beroep op het motto “de Klant is koning. U hebt een merkbelofte gedaan; wel, houd u er dan aan!” Hij heeft geweigerd op te gaan in de onpersoonlijke groep “consumenten” – altijd in het meervoud – en heeft in plaats daarvan zijn status als “Klant” – in het enkelvoud – heroverd. Daarbij heeft hij meerdere digitale spreekbuizen gehanteerd om zijn behoefte aan een persoonlijke insteek te uiten. Bedrijven hebben naar de Klant geluisterd en zijn aan het innoveren geslagen. Ze bieden steeds beter aangepaste maatoplossingen aan en hanteren een directere dialoog. Toch is een Klant nooit helemaal veroverd. Om hem een sterke ervaring te bieden – een droomervaring met een budget uit de realiteit – is innovatie op het vlak van producten en diensten niet voldoende. Die innovatie moet worden gesteund, geanimeerd en uitgedragen door de medewerkers van de onderneming. Dit dagelijkse engagement brengt het productaanbod tot leven. Het stadium van “(good) business as usual” wordt achtergelaten en ingeruild voor een echte ervaring; de aankoophandeling zonder meer wordt omgezet in een echte merkervaring die de Klant in een ambassadeur verandert. Het Werknemersengagement is vandaag dus een absoluut onmisbare strategische hefboom en een nieuwe uitdaging voor alle ondernemingen. Maar dan moeten we verder kijken dan alleen de buitenkant.

 

Tevreden is niet hetzelfde als geëngageerd

 

Op het eerste gezicht (kijkend naar de cijfers) zit het wel goed met het engagement van de Werknemers. In 2016 publiceerde adviesbureau Korn Ferry Hay de resultaten van een studie onder 140 000 Werknemers van Franse en internationale bedrijven in alle orden van grootte. Volgens deze barometer was 70 % van de bevraagde Werknemers “tevreden” met hun werkgever. Dat is haast een volksstemming! Maar andere cijfers uit ditzelfde onderzoek laten een genuanceerder beeld zien. Zo heeft slechts 54 % van de bevraagde niet-managers het gevoel “op waarde te worden geschat”. Ze gaven aan dat ze, hoewel ze blijk hadden gegeven van tevredenheid, hun werkgever niet aan een ander zouden aanbevelen. Tevredenheid is dus niet hetzelfde als engagement. Een Klant die eenvoudigweg aangeeft “tevreden” te zijn, dat wil zeggen dat hij de diensten een NPS van 7 of 8 op 10 geeft, is geen “tegenstander” en is ook niet “teleurgesteld”, maar een promotor is hij ook niet. (Het concept NPS, Net Promoter Score, is in 2003 door Frederick Reichheld geïntroduceerd in zijn artikel getiteld “One Number You Need to Grow ” in Harvard Business Review. Daar laat hij aan de hand van twee jaar onderzoek zien dat de kwestie van Klantentrouw samenhangt met de intentie van die Klant om een bedrijf wel of niet aan de mensen in zijn omgeving aan te bevelen). Deze Klant blijft “neutraal”, zonder verder engagement. Voor medewerkers geldt hetzelfde. En hun “tevreden neutraliteit” heeft een kost: in 2016 vertaalde peilingsinstituut Gallup het gebrek aan engagement naar een verlies van 450 tot 550 miljard dollar in de VS en 60 miljard in Frankrijk.

Dit onderwerp is uiteraard niet nieuw. Veel ondernemingshoofden hebben niet op de barometers en de peilingen gewacht om tot de conclusie te komen dat een betrokken team een heel verschil maakt. Maar dit probleem zit vandaag in een stroomversnelling: de kloof tussen het individu wordt steeds dieper, niet alleen binnen de professionele wereld. De diverse digitale hulpmiddelen maken horizontalere, meer directe communicatie- en beslissingswijzen mogelijk. Hiërarchieën vereenvoudigen en bepaalde niveaus worden zelfs gelijkgetrokken. Traagheid binnen een organisatie wordt slechter verdragen. Wat een bedrijf vroeger gedegen of serieus deed overkomen, wordt nu als logheid ervaren.

Tegelijk geven de sociale netwerken geven elk individu een eigen stem en de gelegenheid om zichzelf, de eigen voorkeuren en de eigen overtuigingen te uiten. Net zoals de Klant koning is, wordt nu dus ook de medewerker op een voetstuk geplaatst. En dat is hoog tijd, want de medewerker raakt de weg kwijt in zijn professionele loopbaan en ervaart een gebrek aan erkenning van de kant van de werkgever. Hij engageert zich alleen nog onder bepaalde voorwaarden: hij wil een andere relatie met zijn bedrijf, een nieuwe band die persoonlijker en rijker is. Hierdoor verandert de bekende piramide van Abraham Maslow van vorm: de behoefte aan zelfrealisatie staat niet langer ver weg, op de top, maar is een realiteit die veel eerder, al aan het begin van de carrière, moet worden bereikt.

 

Beloften waarmaken

 

Om deze nieuwe band tot stand te brengen, kunnen we ons laten inspireren door de wijze waarop we met de Klant werken. De parallel is veelzeggend. De medewerker op zijn voetstuk wil bewijzen zien dat de belofte van het werkgeversmerk wordt waargemaakt. Hij wil een persoonlijkere benadering die rekening houdt met zijn ambities en verlangens. Net als eerder met de Klant is gedaan. Teams verlangen ook naar meer zelfstandigheid. De Klanten zijn keuzes gaan maken, gaan vergelijken, en geven nu snel en in alle vrijheid hun mening. Ook de Werknemer wil zijn vermogen hervinden om een actieve rol te spelen. Hij doet liever niets dan dat hij toestemming vraagt om een initiatief te starten. Een manager die dat niet inziet, verliest creatieve input en laat waardevol talent onbenut.

Een geslaagde relatie met de Klant valt in twee woorden samen te vatten: trouw en plezier. Diezelfde woorden zijn van toepassing op de juiste benadering van menselijk kapitaal binnen de onderneming. Het cliché van een Werknemer die staat te springen om elke loopbaankans aan te grijpen, heeft niets met de werkelijkheid te maken. Wat de Werknemer wil is stabiliteit, zodat hij zich duurzaam kan ontplooien en professioneel kan groeien. Dit is iets om aan te denken als het gaat om de lange termijn. Voor wat de korte termijn betreft, ligt het accent op plezier in het uitoefenen van het werk.

De Klant en de medewerker zijn niet langer twee verschillende rollen. We zijn Klant en Werknemer tegelijk – met dezelfde behoeften en vaak ook dezelfde reflexen. Deze menselijke dimensie is uiteraard niet de enige voorwaarde voor succes – maar in de uiterst concurrentiële omgeving van vandaag vormt ze een essentiële input voor alle vakgebieden en biedt ze net dat beetje meer waardoor je de anderen voor blijft. Het zou ons niet verbazen als er in de niet zo verre toekomst een tweede rode stoel aan de vergadertafel wordt bijgeschoven: die van de medewerker.

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op de site van Harvard Business Review France.

Bezoek HBR France op LinkedIn